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Después del Tsunami. Repensarnos frente al nuevo normal

Autora Invitada: Paula Stcherbina

Como una ola impredecible de varias decenas de metros, la pandemia del Coronavirus golpeó a todos los frentes de la sociedad, con especial impacto sobre la economía y el mundo de los negocios. En medio del efecto tsunami, las empresas debieron improvisar planes de contingencia, adaptar los aspectos más higiénicos y operativos a modo de respuesta inmediata a la catástrofe que llegó repentinamente: migración a formas de trabajo remoto en la medida de lo posible o suspensión de colaboradores cuando el teletrabajo no podía aplicarse; reajuste de los objetivos y tácticas de negocio de corto plazo; blindaje del presupuesto anual; pausa en los proyectos y programas; adaptación de los canales de comercialización; renegociación de contratos con proveedores; revisión de las nóminas y negociación con sindicatos; entre otras acciones reactivas. 

Hoy la ola comienza a retirarse y, como en los momentos posteriores a una catástrofe natural, es preciso realizar una revisión de terreno, evaluar los daños y diagnosticar cómo quedamos parados ante el nuevo escenario; el objetivo ulterior es mirar hacia adelante con el horizonte del “nuevo normal” y comenzar a actuar de forma proactiva en pos de asegurar la continuidad sana del negocio. 

Las medidas contingentes no deberían ser el manual de procedimientos de largo plazo, es momento para que las organizaciones amplíen y profundicen la mirada y de ese modo avancen a una siguiente etapa, la de revisión de planes estratégicos, reinvención o adaptación de largo plazo de aspectos más estructurales.

Claro que revisar un modelo de trabajo enraizado por años puede ser doloroso y generar resistencias, especialmente cuando nos vemos obligados a hacerlo no desde el deseo de cambio o por un proceso orgánico de evolución, si no debido a circunstancias externas impuestas y sorpresivas. Sin embargo y a riesgo de recurrir a un cliché, la crisis también puede encararse como una gran oportunidad para resignificar varios aspectos de la organización con el objetivo de dar un salto cualitativo hacia nuevas formas de hacer, tarea que probablemente era postergada en un contexto de normalidad (entendido como pre-crisis), perdiendo espacio en la lista de prioridades frente a urgencias de la vorágine cotidiana. 

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Relevamiento y Diagnóstico


La crisis nos permite re-pensar la organización, desde lo más básico hasta lo más profundo, escrutar estrategias, estructuras, métodos, procesos, políticas. No pensemos en grandes despliegues metodológicos, definitivamente no habrá muchísimo tiempo para detenerse a reflexionar -después de todo, incluso en este complejo contexto el mundo de los negocios sigue girando- pero sí desde preceptos básicos del change management y las metodologías ágiles de trabajo.

Desde los altos mandos de la organización deberán definir los aspectos a revisar y llegar a acuerdos sobre cómo se medirá el éxito de las iniciativas. Es quizá la etapa más desafiante, ya que son innumerables los frentes que pueden revisarse. Será de vital importancia contemplar un abordaje macro y apelar al conocimiento profundo de la industria en la que se inserta la compañía, las vicisitudes de su campo de acción, para luego realizar una lectura más micro, en la que se revisen los aspectos clave de la compañía que valga la pena reexaminar en este contexto. El acierto en esta etapa estará dado por el balance entre la minuciosidad del análisis y la velocidad con la que se llegue a acuerdos y se pase a la acción.

En relación al relevamiento de información necesaria para un posterior diagnóstico, es importante abrir los canales para que la misma fluya desde distintas fuentes, escuchando a las bases que se encuentran en el día a día, a las gerencias medias que brinden una visión más completa de cada área e incluso estar dispuestos a las colaboraciones con el resto de la comunidad empresarial, con quienes compartir buenas prácticas y benchmark; definitivamente es un excelente momento para terminar de consolidar el cambio de paradigma en el que se ve a los competidores también como socios y que la unión haga la fuerza. 

 

 

Revisar, Negociar y Priorizar


La siguiente etapa tendrá que ver con la revisión de los hallazgos y en función de ello, ponderar las opciones sobre las cuales avanzar. Establecer prioridades puede ser el punto más retador, por lo que ayudaría trabajar con alguna matriz de decisión, por ejemplo la de cruce de las variables de impacto y recurso, que invita a accionar sobre las medidas que generen mayores y mejores resultados con la menor cantidad de requerimientos (presupuesto, horas/hombre, tiempo, etc.); es momento de tener presente el nodo del negocio como faro para determinar aspectos no-negociables y trazar el mejor plan de acción que opere sobre qué y cómo lo estamos haciendo. 

Por supuesto que no será necesario transformar o erradicar absolutamente todo lo existente, seguramente encontraremos herramientas y características que sirvan para las nuevas reglas del juego, mientras que sin duda encontraremos que otros aspectos habrán quedado obsoletos. 

 

El método de las tres “C” 


Un ejercicio simple como disparador es de las “3 C”: ¿Qué deberíamos Conservar; Cambiar; Completar?  

Cuando pensamos en Conservar, serán aquellos atributos ya presentes en la organización y que en el nuevo tablero de nuestro negocio representan una fortaleza, por lo que será necesario encontrar la forma no solo de no perderlos, sino de potenciarlos. 

Lo que haya que Cambiar, tendrá que ver con cualidades que quizá hasta hoy han sido útiles (o no) en el escenario anterior, pero que definitivamente hemos identificado que no suman (y tal vez hasta restan) en el nuevo horizonte; aquí es donde habrá más peligros de resistencias, mayor necesidad de realizar un trabajo de influencia y contención para lograr adhesión a las transformaciones; deberán destinarse esfuerzos para elegir los atributos a dejar ir y cuáles tendrán que reemplazarlos; claramente traerán aparejados revisión de sistemas, políticas, procesos, descriptivos de puesto, ergo esfuerzos de capacitaciòn, etc.  

Adicionalmente, surgirán ideas para Completar la “caja de herramientas” de la organización, cuestiones hasta el momento no presentes en ella, cosas que hasta ahora no se hacían, habilidades a sumar, sistemas, etc. que se determinen como indispensables para continuar operando de forma competitiva en el “nuevo normal”.

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Pasar a la acción


En base a los temas definidos para trabajar, se deben designar roles y responsables; estos últimos no necesariamente deben ser jefes: es un gran momento para detectar potencial de liderazgo en otros colaboradores menos experimentados. Por otra parte, es recomendable definir pequeños equipos multidisciplinarios coyunturales (también conocidos como “task force”), con representantes de distintas áreas que aporten perspectivas diversas así como un enfoque integral y sistémico.

Para estos equipos se designarán objetivos y tareas claras, de corto, mediano y largo plazo, así como fases de trabajo y fechas límite para cada etapa. El marco de tiempo debe ser coherente: suficiente para conseguir sacar una foto comprehensiva de la situación, pero acorde a la velocidad que permita actuar con sentido de urgencia y de oportunidad. Cuanta mayor claridad se brinde sobre las expectativas de lo que se espera de cada participante y su campo de acción, mayor asertividad tendrán los mismos en su desenvolvimiento y podrán contribuir con velocidad y calidad en el proceso de cambio. 

Como corolario, es necesario de forma contínua medir los aciertos y desvíos del plan, buscar retroalimentación, permanecer atentos al contexto externo y evolución interna de la organización, recolectar aprendizajes, realizar ajustes y repetir el ciclo de adaptación y mejora.

El mayor desafío radica en ajustar y hacer los cambios necesarios sin perder la esencia de la organización; la clave estará en la respuesta a cómo adaptar y modificar lo que sea necesario manteniendo a su vez la visión y los valores de la compañía. 

Estamos ante una crisis de tal profundidad que puede amenazar la identidad y el propósito de la organización, por lo que es verdaderamente una prueba de fuego para los principios fundamentales; nos enfrentamos a una gran oportunidad para demostrar que tales creencias son genuinas y no sólo palabras políticamente correctas en un powerpoint o en posters decorando las paredes de las oficinas. 

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El próximo capítulo


A su vez, no se puede ignorar que el futuro es incierto y la crisis no ha venido con un manual de instrucciones, mucho menos con una descripción exacta de como se verá la nueva realidad, lo cual suma la complejidad de avanzar con estos cambios tomando riesgos y apostando; la mala noticia es que a pesar de tal desconocimiento y falta de garantías, las organizaciones que asuman una postura conservadora y esperen para mover sus fichas pueden quedarse fuera de la partida; la buena noticia, es que aquellas que se adecuen con velocidad, tendrán mejores chances de sobrevivir. La mejor noticia, no obstante, es que las organizaciones que logren avanzar de forma ágil e inteligente, no sólo sobrevivirán, sino que incrementan sus chances de  ganar pudiendo convertirse en los nuevos líderes de su industria. Si algo no ha cambiado el COVID-19 es el principio darwinista de la selección natural y supervivencia de los más adaptables, ni el clásico adagio de que “quien no arriesga, no gana”. 

La primera etapa de la pandemia fue una carrera de velocidad de 100 metros llanos, ahora debemos prepararnos para una maratón de varios kilómetros, de velocidad, pero también de resistencia, una carrera de obstáculos como siempre han sido los negocios, pero con complicaciones sin precedentes. 

Es cierto que reconstruir algo puede resultar más difícil incluso que hacerlo de cero, que avanzar a ciegas ante un futuro completamente incierto requiere de todas las habilidades que tengamos y algunas más, pero es momento de aceptar que necesitamos estar dispuestos a aprender sobre la marcha, corregir rápidamente, simplificar lo complejo y trabajar en forma colaborativa y contínua para que todos los ajustes puedan ser sostenibles en el tiempo; por sobre todo, tenemos la oportunidad de diseñar el nuevo normal, de elegir cómo será la historia en el nuevo capítulo de nuestra organización, una vez haya pasado el tsunami.

 


Acerca de la Autora: Paula Stcherbina

Paula es experta en Gestión del Talento y cuenta con un Posgrado en Gestión Estratégica de RRHH de la Universidad de San Andrés, inició su carrera profesional en la industria del contact center y trabajó en organizaciones como SAP, Zurich, Hyatt, Starbucks y Burger King

Si deseas contactar directamente a Paula, puedes encontrarla en: 


 

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